HERRAMIENTA GERENCIAL

BENCHMARK

Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. Es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

• Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo
• Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
• Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento
• Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)
• Con ayuda a lograr una posición más competitiva

 Tipos de benchmarks

BENCHMARKING INTERNO

Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

 Sintéticos vs Aplicaciones

• Sintéticos: están especialmente diseñadas para medir el rendimiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su máxima capacidad.

• Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo.

 Bajo nivel vs Alto nivel

• Test de Bajo nivel:

Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc.

• Test de Alto nivel:

Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de compresión zip

 Otros tipos de Benchmark

• Consumo de energía
• Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto
• Disipación de calor
• De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador
• Redes
• Reducción de ruido
• Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de distribución de procesos
• Servidores
• Soporte técnico

Alguno de los programas de Benchmark más populares.

• Ciusbet
• Dhrystone
• iCOMP
• Linpack
• Livermore
• SPEC (SPECint y SPECfp, orientados a la unidad de enteros y punto flotante, respectivamente)
• Whetstone

 Otras acepciones

En el ámbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos.

En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. El servicio de red pública de agua es el más claro ejemplo de monopolio natural, encontrándose ejemplos de aplicación disponible en instituciones tales como OFWAT (Inglaterra y Gales), ADERASA(Latinoamérica) o IB-NET (Mundial).

 Análisis comparativo entre empresas

El análisis comparativo entre empresas no es más que un estudio detallado de las características actuales de la misma para compararla con otras y en la mayoría de los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.

 Origen del término

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas por la posición y altura de dicha marca...

 El valor del Benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Además que es de uso muy importante para la planeación estratégica.

HERRAMIENTAS GERENCIALES

CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas para asegurar su futuro. 

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. 

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos ( materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como son:

·         Verificar la misión.

·         Diagnosticar la causa raíz.

·         Solucionar la causa raíz.

·         Mantener los resultados.

Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

·         Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

·         Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

·         Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

·         Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

·         Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

·         Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

·         Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información

 Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

 LA GERENCIA POR OBJETIVOS

 Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.

CARACTERISTICAS

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

 - las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

- quién debe realizarlas

- cuándo deben acometerse, y  cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones

- analizarlas

- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma para asi poder aplicar mejoras a las funciones y poder obtener los mejores resutados.

OTROS MODELOS GERENCIALES

GLOBALIZACION

La globalización implica hablar de competitividad, cambios y transformaciones, en las organizaciones. Hoy en día el cambio es la única contante que prevalece en el entorno de las mismas.

La globalización, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que hacen que las empresas tengan que discernir cuales son las alternativas de actuación mas idóneas, pues entre otros factores la empresa tendrá que acostumbrarse a desenvolverse en un ámbito de mayor complejidad estratégica y con una creciente presencia de empresas en mercados locales, tanto por la vía de la exportación como de la inversión directa.

Esta a su vez tiene importancia ya que brinda mayores oportunidades de desarrollo empresarial, optimiza los estándares de calidad, apertura nuevos paradigmas, da paso a la creación de nuevos productos y servicios y consolidad a las empresas.

Aspectos económicos:

1.        Como primera característica del proceso económico global se constata un aumento relativo del comercio mundial con respecto a la producción

2.       Otro elemento es la financierizacion.

Aspectos políticos:

1.        La interdependencia entre naciones como consecuencia política fundamental de la globalización

2.       Este aspecto afecta a las características del estado-nación y tiene que ver con las progresivas limitaciones del principio de soberanía.

Aspectos sociales:

1.        La violencia y la criminalidad son también consecuencia de las tensiones sociales provocadas por la exclusión social y económica.

2.       La pérdida de referencias identificadoras de la globalización, consecuencias de los movimientos migratorios por un lado y de la imposición de una sociedad de consumo que barre con las características propias de cada pueblo.

GERENCIA SOCIAL

La Gerencia Social con un enfoque de Derechos, comprende algunas dimensiones contextuales en el plano cultural, político, social que deben entenderse para ajustar nuestro estilo de gerencia. Entre el Estado y la Sociedad

La gerencia social es una gerencia con enfoque de derechos a la luz de lo que es la Política Social de Derechos. ¿Cuáles son las dimensiones contextuales de la gerencia en la gestión social? La gerencia que estamos viviendo hoy en día se sucede dentro de un contexto que es el que debemos entender para poder ajustar nuestro estilo de gerencia a este contexto.

Hay una primera dimensión  la cual , es la dimensión cultural, que son todos los que llamamos valores superiores como la vida, la libertad, la justicia, la solidaridad, la igualdad, la democracia, la responsabilidad social y la preminencia de los Derechos Humanos, la ética y el pluralismo político. ¿Por qué son importantes estos valores? Porque al gobierno, inclusive, se le presenta un gran reto hoy en día.

Gestión social

El Gestor Social trabajará en función de la identificación de necesidades y resolución de problemas de la comunidad, a partir de la formulación e instrumentación de programas, proyectos, estrategias y actividades vinculadas con las políticas y planes de la nación que persiguen el desarrollo endógeno sustentable para emancipación y transformación social.

Rol del gestor social:

Principales papeles que debe desarrollar el gestor social, en búsqueda de mayor integración con la comunidad.

El papel principal del Gestor social como trabajador social debe entregar a la comunidad las herramientas suficientes en los miembros de ellas demostrando la integración, destrezas y habilidades con la que cada individuo de la comunidad pueda resolver sus problemas y dificultades

MODELOS GERENCIALES

REINGENIERIA

Propiamente hablando la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Significa volver a empezar arrancando de nuevo, reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente,  Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá  arreglar sin burocracias e ineficiencias.

 Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus corporaciones.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio:

1.        Los clientes: asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente

                  Antes era sencilla la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al                                         mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

2.       Competencia: La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

3.       El cambio: se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico además promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas

READMINISTRACION

La Readministración o Administración Renovadora, como suele ser llamada a menudo, supone entre otros aspectos evolución frente a revolución en las estructuras organizacionales y la participación de los miembros de la organización, en base a un nuevo modelo de administración.

Reingeniería: dado que la reingeniería constituye una respuesta de supervivencia de una organización. Su resultado frecuente es el despido de empleados, que conlleva pérdida de conocimientos. El enfoque supone la creación de nuevas estructuras organizacionales a partir de la destrucción de las antiguas, con el fin de conseguir mejoras dramáticas en el rendimiento de la organización. Caso contrario a la readministración, que plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de trabajos y la productividad de una organización

La readministración y el análisis de gestión son dos procesos o técnicas que son utilizadas en el desempeño de la administración, aunque están relacionadas directamente estas son diferentes y se realizan por metodologías desiguales. Se diferencian en que la readministración se basa en los cambios para buscar el éxito mientras que el análisis de gestión identifica y descarta los factores que influyen negativamente y toma en cuenta los factores positivos parar poder alcanzar las metas propuestas. Se asemejan en que ambos lo que buscan es la eficiencia en la organización, el buen funcionamiento y desempeño de las actividades de la empresa para poder así realizar sus funciones por la cual fue creada la organización.